介绍

在我的职业生涯中，我经常发现这一点 财务报告 管理绩效指标倾向于损益表，而对资产负债表和现金流量表的关注较少. 在这篇文章中，我将分享我的想法:

• 现金管理的重要性.
• 一些关键的营运资金指标，其趋势可以分析，以帮助预测潜在的未来现金问题.
• 这是我职业生涯中现金管理的最佳实践.

通过对资产负债表的理解， 首席财务官 财务团队可以通过提高现金流量表的可视性，确保正确的现金指标到位，为公司增加巨大的价值.

为什么现金管理很重要?

现金流可以说是一家公司应该关注的最重要的财务指标, 正现金流对企业的成长和维持至关重要.

现金(或缺乏现金), 确实经常被强调为创业失败的最重要原因之一.

当然, 现金耗尽往往是另一个问题的征兆, 但它确实强化了一种观念，即商业计划的一个关键要素必须是现金预测.

成熟的公司在管理现金方面也会迷失方向. 就连通用电气(GE)最近也遇到了很多问题，其中之一就是 现金.

现金管理措施和技巧

认识到现金管理在企业中的重要性, 应该采取哪些措施? 根据我在许多不同行业的工作经验, 从短周期的消费品到长周期的能源和采矿业, 以下是我的建议，适用于任何企业，无论大小, 年轻或成熟.

确保你的业务每周或每月分析现金并做出预测(”为什么每个企业都应该建立每周现金流量预测”). 正如我在文章开头强调的那样, 现金报告和预测在细节上可能有所不同, 但有必要了解一家公司的利润数字和现金流之间的差异. 利润可能大于现金是有充分理由的, 然而，成长型公司将消耗现金，甚至更成熟的企业也需要通过商业周期进行资本投资, 随着时间的推移, 利润应该等于现金. 如果不是这样的话, 然后就会对企业的现金管理技术产生质疑, 或者更糟, 可能表明会计技术过于激进. 对公司的现金流量表有一个很好的了解，可以分析根本原因并采取相应的措施.

我将概述以下主要的战略考虑:

1. 将相关的营运资金指标引入您的业务，并确保它们嵌入到整个组织中. 太频繁, 我曾见过这些指标只是财务报告的一部分，而不是商业和运营团队的关键绩效指标. 现金管理不仅仅是财务团队的责任. 当涉及到过期的应收账款, 例如, 我认为销售经理是最适合与客户就付款问题进行“困难”对话的人, 然而，这项任务往往落在应收帐款办事员身上. 最好的逾期绩效来自商业和财务团队合作解决问题. 如果商业团队的可变薪酬的一个要素与应收账款绩效挂钩，这也会有所帮助. 同样，库存应该是制造和供应链团队的关键绩效指标.
2. 避免把你的供应商当作银行工具. 我还没有提到应付账款, 除应收账款和存货外，营运资金的另一个关键要素是什么, 然而，这是企业管理现金的常用手段. 许多企业只是在一个关键的财务报告里程碑(如季度末或年终)到来之前停止向供应商付款. 这很少有助于与供应商建立长期合作关系, 在很多国家, 政府正在立法确保供应商得到更公平的对待. 如果供应商付款暂停是必要的, 然后就一次性事件进行谈判(也许可以通过同意在关键里程碑的早期向供应商付款作为回报)。. 延长供应商付款期限通常是公司陷入困境的标志. Carillion, 这家英国建筑公司因现金短缺而于去年倒闭, 有很多问题, 但一个警告信号是，供应商抱怨说，他们是被迫这样做的 等待120天才能付款是约定条件的两倍.
3. 评估营运资金融资方案. 正在快速扩张的盈利公司可能会发现他们需要资金来支持这种增长. 银行和其他金融机构确实提供营运资金融资方案, 但它们确实相对昂贵，而且只被认为是短期的. 一种更具体的营运资金融资, 还有一个我以前用过, 应收账款是保理吗. 应收账款融资公司通常会向公司预付其未付发票价值的70%至90%. 保理公司收取债务，并向原公司支付超出融资额减去保理费的剩余金额. 收取的费用将取决于许多因素，例如应收账款余额中客户的信用评级, 应收账款的年限, 保理是追索权还是无追索权(违约风险向保理公司转移).
4. 从资产负债表中解锁隐藏的现金. 有些账户不包括在营运资金的定义中，这些账户通常包括大量的现金. 例子包括:
   1. 应计收入. 这是一笔被卖方认可的买卖, 但是还没有给客户开账单. 这在软件公司或较长周期的项目业务中最为常见. 当某些履行义务得到满足时，可以确认收入, 但是这些触发器可能不同于允许客户计费的进度付款里程碑. 这些时间差应该在一个商业周期中起起落落, 但不断增长的应计收入余额需要更仔细的分析.
   2. 提前支付. 这些是在收到或使用产品或服务之前向供应商支付的款项. 经常, 它们是合理的(预付租金就是一个典型的例子)。, 但它们也可能是供应商合同谈判不当的结果.

下一个, 我将讨论一些更有用的现金管理工具和成功的现金管理所需的指标.

营运资金管理

随着企业的发展, 它们通常开始需要更高水平的营运资金来支持运营.

我将分享一些我在职业生涯中发现非常有用的关键营运资金指标，它们可以提供一些早期预警信号，表明未来可能会出现现金问题.

库存

库存周转率 衡量公司在一定时期内销售和更换库存的频率.

=前12个月的销售额/平均库存 (以最近12个月或最近5个季度的平均值计算).

有必要在一段时间内观察这个指标的趋势. 一个不断恶化的数字(即转弯数正在减少)可能表明销售疲软或需求预测不佳. 也可能有一个完全合理的解释:

• 开设新仓库以支持新市场或地区的销售增长;
• 制造工厂停工，需要建立库存以维持服务水平;
• 新产品的推出需要建立库存来支持产品的发布.

管理库存的一个重要因素是编制准确的销售预测，并将其提供给制造和供应链团队，用于生产计划和材料采购.

需求预测准确性 衡量实际需求与预测需求之间的变化，以百分比表示. 很明显, 百分百准确地预测客户需求是很有挑战性的, 但对这个指标的关注确实有助于控制过剩库存的产生(或将客户服务不足的风险降至最低)。. 如果需求预测的准确性没有得到解决, 然后，它可能会导致库存缓慢和过时，最终导致冲销.

即使对最成功的公司来说，在保持足够的库存以保持卓越的服务水平和避免库存过剩的风险之间取得平衡也是一项挑战. 最近的一个例子是美光科技(Micron Technologies)面临的一个问题。, 它的大部分收入都依赖于DRAM和NAND的销售. 随着云计算客户在价格上涨的情况下解决库存过剩的问题, 美光公司的库存大幅增加，并预计将有必要增加库存 修正 几个季度后.

类似的, in 2016, 耐克, 经历了库存和需求的不匹配, 在电话会议上没有提及, “随着我们进入下个季度，我们预计我们的工厂商店和选定的第三方价值渠道显然仍将保持过剩库存.“这最终导致毛利率大幅下降.

应收账款

应收帐款日未偿销售 是衡量公司在销售完成后收取货款所需天数的指标吗.

=应收账款余额/前12个月的销售额* 365

与库存周转一样，随着时间的推移观察这一指标也很重要. 不断恶化的数字(即不断增加的DSO数字)意味着公司需要更长的时间将销售转化为现金, 这可能是由于几个原因——最常见的是客户花更长的时间来支付他们的发票. 高DSO可能意味着由于产品销售和公司实际收到现金之间的较长时间，导致现金流出现问题. 扩大DSO的几个常见原因包括:

• 收款部门没有正常运作;
• 信贷被扩展到信用不佳的客户;
• 例如，该公司增加了对部分或全部客户的信贷期限, 从30天到45天. 这可能是为了增加销售额或回应竞争对手的信用条款;
• 该公司正在向信贷条件明显较高的新市场发展. 例如，在欧洲，各国的信贷条件各不相同. 北欧国家(如德国)的信贷期限往往较短(30-45天)，而南欧国家(如意大利)的信贷期限通常较长(90天并不罕见)。. 一家在意大利经历增长的德国公司可能会, 因此, dso的增长纯粹是因为地理混合.

在上面的最后两个例子中, 可以说，dso的增加是公司有意识决策的结果(增加对客户的信贷条款，并以更高的信贷条款发展到一个新的市场)。. 第二个例子可以归因于客户行为，这就是为什么经常测量额外的应收账款指标来补充DSO的原因.

逾期(或逾期)应收款项，以百分比表示.

=逾期未偿应收款价值/应收款总额

任何金额的逾期应收账款都值得关注, 但是再一次, 确定是否存在一种发展趋势是至关重要的. 不断增加的逾期债务, 一方面，一方面, 可以简单地指出公司缺乏重点吗, 但另一方面, 是否表明客户陷入财务困境或整个市场开始经历信贷紧缩.

在一项有趣的研究中， Sageworks 分析了美国等待薪资发放时间最长的行业.

这当然符合我的经验. 我所从事的周期较长的业务，如通用电气(GE)的油气业务和Orica Mining Services，往往有较高水平的逾期应收账款. 用于石油和天然气以及采矿, 这是由于(1)客户集中度高, (2)发票价值高, 哪些通常与大型机械或产品的供应有关, (3)对dso影响较大的纠纷, 因为应收账款的粒度较小. 然而, 这些统计数据确实强调了积极主动的方法和与客户开放沟通的重要性.

企业希望注意不要向客户提供过于慷慨的付款条件, “最终, 供应商因为没有及时得到付款而产生的额外融资成本，反过来又导致消费者的价格上涨。,” 根据V.G. Narayanan他是哈佛商学院会计实务部门的负责人.

结束语

对公司财务业绩的大部分分析都集中在损益表上, 毛利率, 营业利润率, 息税前利润, 但重要的是不要忘记两个被广泛使用的口号:“现金为王”和“收入是虚荣”, 利润就是理智, 现金即现实.”

成功的现金管理策略将有助于为投资增长提供资金, 偿还债务, 并向业主和股东返还资金, 因此，企业的所有部分都应该优先考虑并理解, 不仅仅是金融功能.